Интервью с руководством компании ULTRA Electronics

Новости розницы




Часть третья


Часть первая
Часть вторая

К сожалению, пауза между второй и третьей частями этого интервью получилась намного больше, чем мы ожидали. Это было связано с некоторыми событиями, о которых постоянные читатели нашей конференции уже знают. Несмотря на это, мы приняли решение дать это интервью до конца.

Расскажите о своем проекте ULMART

В процессе работы над проектом он претерпел серьезные изменения и уже сейчас можно выделить два этапа. Первоначально идея заключалась в том, чтобы установить в различных торговых центрах с высокой проходимостью точки доступа. В каждой такой точке доступа будет находится менеджер. Задумка заключалась в том, что благодаря таким точкам доступа новая аудитория — с достаточно высокой покупательной способностью, но не достаточно опытная в области покупок в Интернет, вообще в общении с компьютером — получит доступ к нашим ресурсам не меньше, чем получают покупатели в Интернет, и плюс к тому консультации менеджеров, как пользоваться нашей системой и сделать заказ.

Санрайз в то же время сделал сходный проект — «Лайт», но у него чуть по-другому все сделано: они разложили на этих точках доступа немножечко расходных материалов. Это был гораздо более затратный путь, потому что и площадь нужно было побольше и товар нужно было завезти, чтобы разложить на витринах.

Сейчас пока временно этот проект заморожен, но в дальнейшем планировалось использовать терминалы без людей с подсказками и интуитивно понятным интерфейсом, который позволил бы разобраться в системе заказа товаров любому мало-мальски любознательному человеку.

Покупатели по этой задумке могли с ними спокойно работать, комментировать, заказывать и даже дожидаться у этих терминалов доставки. Легко. Потому что адреса все эти были известны.

Для того, чтобы отработать эту технологию, я создал вот такой вот макет, в котором были менеджеры, стояли приборы, там все было очень интересно, технологично, можно было делать заказы. Но он не окупился, потому что он не смог привлечь достаточное количество покупателей, чтобы можно было окупить аренду в дорогих торговых центрах.



Поэтому мы его свернули. Это был первый проект по названием «ULMART», не имеющий ничего общего с этой грандиозной идеей, в которую он со временем трансформировался.

Второй проект «ULMART» — «ULMART-2» — это совершенно уникальный проект, суть которого исходила опять же из системы открытой организации, из вот этой вот идеи, заключающейся в том, что ULTRA считает себя на самом деле не сколько IT-оператором, а логистической компанией. Мы прекрасно понимаем, что основная наша компетенция — это логистика, мы умеем быстро и четко двигать огромную номенклатуру и огромное количество коробок.

Нам все равно чем торговать, главное, чтобы товар хранился в одинаковых условиях, маркировался похоже и не требовал никаких дополнительных условий хранения. Не имел небольшого срока годности, не требовал особых предпродажных и постпродажных действий.

Поэтому ULTRA под Новый год продает ёлки с санками, это всем известно, кукол «Барби», швейцарские ножи, игрушки. Что угодно. Главное, чтобы оно сходным образом хранилось.

И когда мы пытались осмыслить, что такое ULTRA, что получилось в результате вот этого полустихийного поначалу движения, мы поняли, что компания превратилась в громадную логистическую структуру, достаточно эффективную, с очень пушистой бизнес-логикой, хорошей самодельной информационной системой, позволяющей отслеживать любые движения товара на любом этапе.

И мы поняли, что основная сфера нашей компетенции — это логистика. Мы умеем хорошо возить, хорошо хранить, хорошо обрабатывать заказы.

В такой ситуации возникает справедливое пожелание, что если мы научились хорошо управлять складом, то дальше надо все это куда-то развозить. А зачем развозить? А давай-ка пустим людей к себе на склад.



Если мы можем управлять складом, то почему мы не можем управлять складом с покупателями, если мы умеем управлять складом с сотрудниками? Тем более, что эти самые покупатели в какой-то мере являются нашими внештатными сотрудниками.

И идея этих магазинов «ULMART» заключалась в том, что мы планировали создать большой магазин площадью несколько десятков тысяч квадратных метров. Такая большая площадь продиктована ассортиментом ULTRA Electronics. Для того, чтобы выложить основную часть ассортимента, по нашим подсчетам, нужно около 14 000 квадратных метров.

Это формат ИКЕА?

Нет! Это не ИКЕА. Это совершенно уникальный формат, к нашему великому сожалению нигде в мире он ни разу не пробовался, как сказали мне ребята и «Гарднера», американцы, что эта идея ваша первая.

Это ваш будет успех и ваше будет поражение полностью. Вы можете попробовать.

Идея заключается в том, что мы хотели избежать основных неприятностей, которые создают торговым операторам большие светлые теплые красивые изобильные магазины. Мы не хотели распаковывать товар принципиально для того, чтобы не терять на вандализме, на замораживании в образцах и на многих других неприятностях.

Мы хотели пустить клиента на склад с запакованным товаром. Не слишком светлый и не слишком теплый. Ведь основная функция магазина бытовой техники и электроники сегодня — это консультации. И это то, чего клиент желает получить, принимая решение о тяжелой с точки зрения экономии для него покупке.

Ему надо получить комфорт и чтобы он мог принять решение. Но Ультра же работает немного в другом сегменте. Работая в Интернете, мы убедились, что есть такой тип людей, которых сильно уговаривать не надо. Они, как правило, больше тебя знают о товаре. И, в принципе, им нужно предоставить товар дешево, удобно и в том месте, где он хочет и в любом количестве.

Таких людей наверно 6-8% из всех покупателей. Их может быть больше, если их приучать. Но если дать доступ таким людям, расширить им формат, сегодня он ограничен Интернетизацией, интеллектом определенным и отношением к формату.

Если попытаться задать формат, немного больше похожий на традиционный и затащить туда обывателя, то может быть удастся и его убедить попробовать работать с таким форматом.

И мы решили, что консультации в таком случае — вещь важная, но не ключевая, есть люди продвинутые, для которых цена важнее, и если мы попытаемся использовать наработанные технологии для того, чтобы осуществить виртуальное консультирование, не людьми, а компьютерами, то может быть мы уговорим их покупать в нужных количествах.

Поэтому формат, в котором предлагался «ULMART» — бы не что иное как стандартный, классический склад со складскими аллеями в которых лежал товар запакованный в коробках, на котором, для того, чтобы обеспечить с одной стороны правила торговли, которые требуют ценников и так дальше, с другой стороны для консультирования, которое требует некоторых описаний и возможность углубляться в информацию о товаре, мы через каждые пять метров погонных на этих стеллажах планировали установить touch-скрины с полным доступом к информационной базе магазина, на которых вы на каждом из touch-скринов фигурировал бы соседний товар — как ценники такими красивыми окошками — ну как в «Утконосе» или как у нас.



Есть на стеллаже сто позиций — вот эти сто позиций там можно увидеть на этом самом терминале. Мало того, мы создали навигацию т.е. наша задача была предоставить клиенту новый формат, максимально обеспечить комфортность, т.е. подменить какими-то технологическими трюками отобранную у него привычность.

Мы отобрали у него привычные образцы – мы должны дать ему нормальную навигацию, чтоб он легко мог найти. Мы отобрали у него привычного консультанта – мы должны дать ему виртуального консультанта, который помог бы ему консультироваться. Но мы на него собирались взвалить всю работу по поиску товара, выбору его, доставки его до кассы и так дальше.




Читайте в четвертой части интервью продолжение истории о проекте ULMART



Сергей Семенов (sa@ixbt.com)
Опубликовано — 20 июня 2008 г.

Нашли ошибку на сайте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Система Orphus