Интервью с руководством компании ULTRA Electronics

Новости розницы




Часть вторая


Часть первая

Вернемся к основным факторам, позволившим компании ULTRA стать одним из лидеров рынка..

ULTRA создала некий гибридный формат, возникновение которого стало возможным в эпоху бурного развития Интернета и электроники. Крупные игроки рынка, занимающие лидирующее положение к моменту появления ULTRA Electronics, создавались в традиционном формате по образцу «Сатурна» и «Медиа Маркта». К началу 2000-х годов они уже имели сложившуюся мощную модель бизнеса — структуру, менять которую в виду солидных размеров и некоторой присущей большому бизнесу неповоротливости, они были не готовы.

Да, с развитием Интернета, все они создали Интернет-магазины Но такие онлайн-версии известных оффлайновых магазинов с традиционным форматом были далеки от ULTRA Electronics. А вот ULTRA создала уникальный формат и сумела вовлечь покупателя в качестве сотрудника в свою работу, платя им зарплату скидкой, делегируя им часть своих традиционных функций торгового оператора: поиск, выбор, заказ, оплату и получение товара.

Понимаете, покупатель брал все на себя, как в любом Интернет-магазине. И он был к этому готов, потому что это было сделано технологично, а такая схема работы была удобна покупателю. С другой стороны, нам, сочетая формат классического магазина и Интернет-магазина, удалось создать канал розничных продаж, который был намного дешевле, чем традиционный. Причем дешевле устойчиво.

И ULTRA, в отличие от всех остальных магазинов традиционных форматов, как «Эльдорадо» и так дальше, могла оставаться глубоким дискаунтером бесконечно долго, оправдывая ожидания покупателей. Потому что классический формат гипермаркета тяготеет, в ввиду больших расходов на содержание магазинов, к премиум классу. Затраты на удовлетворение потребности потребителей в реализации типичной поведенческой модели — имитации покупателя — достаточно высоки.

Большая часть покупателей, посещающих традиционные магазины, имитирует покупателя. Это основное развлечение покупателя. Дальше через развлечение он может принять решение. Как это происходит?



Он заходит в этот большой теплый изобильный светлый магазин, который надо осветить, обогреть и набить товаром, выставленным на витрине. Он там гуляет, не покупает, решает хочу или не хочу купить, анализирует свойства товара, рассматривает его со всех сторон, вертит в руках. Товары тем временем стоят на витринах, теряют привлекательность.

Поэтому затраты на содержание магазинов традиционного формата гораздо выше, чем у ULTRA Electronics. А значит, держать такие же цены как мы такие магазины не могут. Разница в ценах на разных этапах развития компаний составляла порядка 15-20%.

Одним из факторов, позволивших ULTRA Electronics успешно работать в выбранном формате, стала IT-система, которая позволяла обрабатывать колоссальное, по сравнению с общепринятым традиционным, количество информации в единицу времени. Это, в свою очередь, дало возможность обрабатывать запросы клиентов в большом количестве без сбоя. Быстро.

Таким образом, компания привлекла розничных покупателей ценой, а мелкооптовых — тем, что при помощи совершенной технической базы она взяла на себя всю работу по формированию широкого ассортимента, по ведению внешнего учета и так далее.

Развивалось оба направления, как розничное, так и оптовое. Вот это и были основные принципы. И, что важно — ей никто в этом не мешал, никто в это болото лезть не хотел.

Все крупные дистрибьюторы отправляли мелких оптовиков к нам: «Вон видите, там ULTRA. Все равно ULTRA у нас покупает Нам дорого с этим возиться, выписывать накладную на три копейки, даже повышая цену. Нам это не надо. Есть парни, которые умеют работать с большой «мелочевкой».

ULTRA стала очень удобной как для мелких оптовиков , так и для розничных клиентов. Вот наверное основные предпосылки успеха.



Вот сейчас мы говорили о мелкой рознице, а проект iXBT.com «Рейтинги» построен исключительно на отзывах розничных покупателей, людей которые часто покупают даже не компьютер, а один жесткий диск, и то раз в полгода. И, несмотря на низкие цены, в Рейтинге ULTRA Electronics занимала устойчиво верхние позиции. И до сих пор, принимая в расчет произошедшие события, продолжает занимать второе место. Как Вам удалось добиться этого?

Я считаю, что основная причина этого — то, что нам удалось завоевать лояльность покупателей, и устойчивую лояльность: в те дни, когда ULTRA стояла, посещаемость сайта падала всего на 15%.

Главной заслугой такой устойчивой симпатии наших покупателей стал принцип открытой организации, который мы проповедовали несколько лет, интенсивно вовлекая наших уважаемых клиентов в работу в компании, в управление ею.

Мы позволяем нашим покупателям помогать себе продавать, формировать ассортимент, влиять на цены. Для этого на нашем сайте есть широкий спектр сервисов, таких как «Пожаловаться на цену», «Ваше мнение», «ULTRAIndex», форум, на котором любое обращение будет гарантированно рассмотрено. Если вы оставите сообщение в форуме на официальном сайте компании, то обязательно получите ответ в регламентированные сроки, это жестко отслеживается. Есть система «жалоб и предложений», подобной которой нет ни у одной компании на рынке. С ее помощью можно пожаловаться на кого угодно в компании и получить ответ в течение суток. Я, например, получаю копии всех жалоб, которые приходят в компанию.

И уменьшение количества жалоб является одним из критериев оценки качества работы компании. Система управления качественными показателями, которые позволяют оценить качество работы подразделений, также является одной из причин успеха компании.

Это все работает. А если, как в нашем случае, это еще и является продуманной системой, а не единичными приступами клиентоориентированности, то покупатель чувствует себя вовлеченным в работу компании, ее строителем, соавтором успеха. «ULTRAIndex», например, был создан с подачи одного из покупателей. «Ваше мнение» — идея другого клиента, в переписке с которым разрабатывался данный сервис.

При этом наши покупатели — не только изобретатели, но и советчики, консультанты. После введения в действие сервиса ULTRAIndex посыпалась куча жалоб на реализацию. На каждую жалобу, предложение мы ответили, и в результате ULTRAIndex стал таким, каким он стал.

Потом посоветовали нам его раскрасить, чтобы он отражал не только популярность товара, но и его надежность.

Первоначально индекс отражал соотношение количества проданных единиц товара к количеству обращений в сервис-центр. По совету наших покупателей для более удобного восприятия информации, отражаемой индексом, мы приняли решение раскрасить ULTRAIndex.

Вообще, очень многое из того, что сейчас есть на нашем сайте, сделано по советам и по предложениям наших покупателей. Такой покупатель чувствует себя ответственным за компанию. Он не уступит ее, даже если почувствует, что цена немножко выше. В своей компании он готов покупать еще очень-очень долго. Если она не подведет его качеством обслуживания, неправильным отношением или еще чем-то.



Сегодня единственное, чем мы подводили наших покупателей, так это нестабильность, перебои в работе офисов продаж, вызванные форс-мажорными обстоятельствами.

Еще одним аспектом выстраивания доверительных, партнерских отношений с нашими покупателями, как розничными, так и оптовыми, служит очень либеральная гарантийная политика компании. Понятно, что такая либерализация делается за наш счет, но мы посчитали, что это еще один способ премировать наших сотрудников-клиентов.

Когда ты относишься к клиенту как к сотруднику, ты начинаешь применять к управлению его поведением стандартные технологии управления и мотивации персоналом.

Предложение своего рода повременного вознаграждения — выгоды покупателя от пребывания на сайте — в дополнение к денежным бонусам — выгоды от покупок товаров у нас — составляют материальную часть мотивации наших сотрудников-покупателей.

Все эти вещи очень действенны: на основе материальной и нематериальной мотивации на уровне эмоций создаются долгосрочные партнерские, честные отношения с покупателем, который чувствует свое участие в делах компании на уровне создателя-сотрудника.

Такой подход, принцип открытой организации является одним из основных, на мой взгляд, источников роста компании.

И еще один важный аспект, о котором я уже упоминал здесь – технологическая продвинутость, непосредственно связанная с интересами и квалификацией создателей и основных управленцев ULTRA Electronics. ULTRA применяла все доступные последние технологии, смело экспериментировала с ними, пыталась использовать все новшества, которые известны в мире. Таким образом, ULTRA Electronics всегда была на шаг впереди.




Читайте во третей части интервью о проекте ULMART и истории его создания



Сергей Семенов (sa@ixbt.com)
Опубликовано — 26 апреля 2008 г.

Нашли ошибку на сайте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Система Orphus