Интервью с руководством компании ULTRA Electronics

Новости розницы



Идея этого интервью возникла у нас уже давно. Мы хотели пообщаться с представителями разных компаний (и не только), узнать у них истории создания их фирм, их принципы и подходы, позволившие им стать теми, кем они сейчас являются. Ведь в средине 90-х было множество компаний, торгующих компьютерной техникой, а сейчас многих из них уже нет на рынке. С другой стороны, некоторые компании, появившиеся намного позже, смогли уверенно встать на ноги и добиться успеха.

Мы предполагали общаться не только об историях компаний, но и узнать мнения о рынке и о покупателях, их прогнозы на будущее и оценки прошлого it рынка. С развитием проекта Рейтинги iXBT.com это стало возможным. Оставалось найти «октябрьского коня». И тут сама жизнь подсказала нам претендента.

Ни одна другая компания за последние годы не добилась такого взлета и не пережила такой сложной ситуации, как герой нашего первого интервью. Обсуждение происходящего с ней постоянно интересовало наших читателей, а на конференции регулярно появлялись темы, посвященные тем или иным событиям, связанным с этой фирмой. Кроме того, выходившие в других изданиях публикации не проясняли картину, а лишь затрагивали тот или иной аспект происходящих событий (а иногда носили совершенно дезинформирующий характер).

В результате, мы предложили руководству ULTRA Electronics дать нам интервью, в котором мы могли бы задать все интересующие нас вопросы. И мы были приятно удивлены, когда руководство компании пошло нам навстречу.

Интервью получилось большим, но интересным. Мы отказались от первоначальной мысли сократить и отредактировать его и даем его в полном объеме и «без купюр». Для удобства мы разбили его на несколько частей, в которых будет рассказано об истории создания компании, о тех факторах, что позволили ей добиться успеха на рынке, о ее достижениях к концу 2006 года, о кризисе 2007 года и его последствиях, о том, что сейчас представляет компания и о ее планах на будущее. И сегодня вас ждет первая часть.

Обо всем этом нам подробно в эксклюзивном интервью рассказал Главный операционный директор компании ULTRA Electronics Владимир Ландау.




Часть первая


Часть вторая
Часть третья
Часть четвертая
Часть пятая
Часть шестая



Здравствуйте. Расскажите для начала об истории создания компании ULTRA Electronics, выборе формата торговли и основных этапах становления компании.

Надо признаться, что те уникальные принципы торговли, формат, отношение к покупателям, которые отличают компанию сейчас — это не результат внедрения гениального бизнес-плана. Та ULTRA, которую любя, обсуждают, да что там греха таить, часто критикуют посетители конференций, форумов и тематических порталов, стала таковой не в одночасье, а в результате развития, изменений. Очень многое делалось интуитивно. ULTRA Electronics возникла так же, как образовались в свое время большинство небольших компаний по торговле компьютерной техникой. Это был классический формат торговли по электронному каталогу. Компания была организована в 2001 году четырьмя учредителями, двое из которых впоследствии являлись ее оперативными управленцами долгие годы. Начальный стартовый капитал нового детища ограничивался, если не ошибаюсь, 40 000 долларов.

Успехом, которого ULTRA достигла за довольно короткий период, она обязана специфическому складу ума ее создателей и компетенции команды, которая подобралась: это были выходцы из МИФИ и Мехмата МГУ, где ценились математические знания.

К построению бизнеса, выстраиванию в нем очень экономичных и в то же время эффективных бизнес-процессов, уникальных технологий, повторить и внедрить которые вне сложного бизнес-института — ULTRA Electronics — невозможно, основатели подходили очень технологично. В этом плане команда была уникальная. Ребятам удалось довести стандартный формат торговли «через окошко» до логического совершенства.

Во многом успех компании был обусловлен ее соответствием духу того времени. И, конечно, как бы банально в наш век декларирования в качестве одного из главных девизов современного бизнеса понятия «клиентоориентированность», это ни звучало, построению уникальных взаимоотношений с покупателями, вовлечению их не только в процесс покупки, но и в жизнь компании, ее управление, совершенствование. И это, замечу, в начале 90-х, когда российский бизнес прочно обосновался на стадии сбытовой концепции маркетинга и не шло еще никакой речи о маркетинге взаимоотношений, тем более на уровне небольшой компании, в которой как таковой отдел маркетинга появился сравнительно недавно. Тогда, напомню, все это делалось скорее интуитивно, без привлечения экспертов, консалтинговых компаний с громкими мировыми именами, на основе очень хорошего знания своего покупателя, его интересов, приоритетов, движущих мотивов поведения и глубокого уважения к клиентам. Новая Россия унаследовала стереотип советских времен «дешево хорошо не бывает». Создатели ULTRA вообще не приверженцы стереотипов, поэтому вовремя поняли, что приходя в магазин с низкими ценами, покупатель не перестает быть уважающей себя личностью, ценить себя. Это стало одной из причин симпатии покупателей, которые, придя и получив именно такое отношение, не только возвращались в магазин сами, приводили друзей, но и охотно рассказывали о приятном открытии всем знакомым.

Ключевым элементом взаимодействия была «обратная связь». Начиналось все с того, что один из отцов-основателей компании Алексей Галущенко сидел прямо в торговом зале с табличкой «жаловаться здесь». Вы много знаете собственников бизнеса, не просто снизошедших до личного общения с покупателями, но инициировавших его? Я — нет. Поверьте мне, наши покупатели это оценили! И ценят сейчас! Подобный подход на Российском рынке прямо скажем, не принят, и люди были удивлены, что компания готова прислушаться к ним, и польщены, а потому жаловаться не стали, стали давать советы. Тем более, что ребята-айтишники, как правило, рациональные: они не любят жаловаться, они любят давать советы.

И вот эти замечательные советы позволили компании развиваться в ключе ожиданий главных творцов успехов компании – ее покупателей. Так что эта самая табличка стоит исследований маркетинговых агентств, десятков программ лояльности и сильной команды пиарщиков.



Могли бы Вы привести пример таких вот советов, которые были внедрены?

В самом начале основными советами были элементы оптимизации работы, которые позволяли укорачивать процесс, делать его быстрее. Я не могу сейчас привести конкретные примеры, я тогда в компании не работал, но при мне очень многие советы покупателей не только воплощались в жизнь но и становились конкурентным преимуществом компании.

Могу добавить, что такое отношение к покупателю, такая гибкость компании, ее чувствительность к требованиям и ожиданиям покупателей, поставщиков были обусловлены, в свою очередь, абсолютно субъективными факторами и в этом заслуга основателей компании, носителей ее идеологии. Эта команда, которая очень легко реагировала на все новое и была готова активно меняться, была направлена по верному пути самим рынком. Она пришла на рынок позже всех, и смогла догнать первопроходцев отрасли за счет отношения к делу, высокой эффективности труда, гипермотивации и способности внедрять любые изменения, которые диктовал рынок. Сотни компаний имеют красивые сайты, на которых прописаны потрясающие по смыслу и грамотности слова о миссии компании. Но если потребитель видит эти слова и не чувствует их правдивости, то такие заявления играют против бизнеса. Здесь же получилось наоборот: то, что не декларируется на каждом углу, не написано крупными буквами на сайте компании, не украшает фасад магазинов, было и остается ядром бизнеса.

В какой-то момент, когда ULTRA подросла, стала заметной на рынке, основные игроки рынка ее заметили и выделили ей определенный участок. Тот участок, за который никто не хотел браться, ввиду того, что заботы по освоению этой области были настолько велики, что ожидаемый доход от работы едва ли не сводился к нулю с точки зрения трудозатрат/доходности. Это сегмент покупателей-специалистов, мелких и средних оптовиков.

Первые настолько умны, просвещены и неленивы, что готовы купить нужную «железку» только по интересной им цене, ибо обитают в просторах Интернета, где любая информация ищется за секунды. И информация о ценах в том числе. Но при этом, прошу заметить, эта категория очень даже с характером: они требуют (вполне заслуженно) уважения к себе и не готовы видеть по ту сторону прилавка говорящую куклу, выучившую фразу с непонятными ей словами и повторяющую ее. Они готовы сделать покупку у специалиста или, считая себя достаточно компетентными, самостоятельно. Готовы? Ну получайте! Формат ULTRA подходит таким покупателям идеально.

Вторые — самый трудный клиент. Во-первых, с одной стороны, он требует очень широкого ассортимента, потому, что это, как правило, мелкий лавочник, либо мелкий сборщик с лавочкой, и ему для того, чтобы привлекать к своей лавочке клиентов надо держать полные полки широкого ассортимента, а его основным местом «затоварки» всегда были оптовые рынки. Или это средний или мелкий оптовик, который тоже достаточно мобилен, потому что у него денег немного, он их очень быстро оборачивает, постоянно экспериментирует.

Поставщик, который обеспечит ему широчайший ассортимент, и ему не надо будет болтаться по всей Москве; поставщик, который обеспечивает ему учет и контроль — ему даже не надо держать финансового директора, он все видит у нас на b2b-сайте: может посмотреть, как у него там баланс поживает и чего происходит — такой поставщик становится незаменимым партнером в бизнесе.

Тут совершенно очевидно, что если компания пыталась расширять ассортимент и находила какие-то интересные ниши, за которые никто не хотел кроме нее браться, как те же батарейки, лампочки, инструменты, то такой мелкий оптовик реагировал так: «О, у вас есть лампочки? У меня тут на полке еще есть немного места. На них что, побольше, чем на других товарах получается заработать? А давайте попробуем!»

То есть они были настолько мобильны, что готовы были меняться под нас. Таким образом, создавался очень устойчивый и лояльный канал сбыта, потому, что тот ассортимент, который мы предоставляли, наши оптовые покупатели быстро найти не могли нигде.

Далее, появилось второе интересное конкурентное преимущество, которое никто не мог скопировать. Это способность держать данную категорию покупателей в финансовой зависимости. Поскольку заставить расплатиться такого вот лавочника невозможно, его можно уговорить платить лишь тогда, когда ты ему нужен. И получается, что он, приезжая к тебе за лампочками, батарейками и еще чем-либо, добирал все остальное и платил за эксклюзивные вещи. А любой другой, получив на 30 000 товара от супер-мега дистрибутора, просто парил мозги: ну забери их, чего я буду напрягаться?

Вот эти две специфические компетенции, которые тогда были слабо развиты на рынке позволили нам заставить их разработать для себя, поскольку команда была способна технологически все классно оформить.

Получился высокотехнологичный оптовый рынок с очень широкой инфраструктурой, хорошей информационной системой, слаженно и быстро работающий. Потрясающая альтернатива открытым рынкам. Он был очень интересен для клиентов среднего и мелкого уровня, они были лояльны к нему, потому, что он обеспечивал им достаточный сервис и хорошие цены. Мало того, они готовы были под него меняться. И реформировавшись определенным образом, они уже становились мало восприимчивыми к предложениям конкурентов. Вот в чем тонкость.



Расскажите о стратегических приоритетах компании ULTRA до 2007 года.

Стратегическим приоритетом до 2006 года было завоевание доли рынка. Это было очень важно для такого игрока как ULTRA Electronics, поскольку она не являлась дистрибутором, и не собиралась им становиться по вполне определенным причинам. Для нее очень важно было нарастить «силу закупщика», то есть она должна была создать себе достаточный вес на рынке, чтобы получать цены не намного хуже тех, которые получает дистрибутор. Хитрость заключается в том, что для того, чтобы работать прибыльно в этом сегменте, ты должен получать самые лучшие цены на рынке.

Самые лучшие цены на рынке ты можешь получать, будучи одним из самых крупнейших игроков. Дистрибутор привозит партию товара, у него есть задачи от вендора, обязательства, которые он должен выполнить любой ценой. Вендор не помогает вытягивать систему, он только заталкивает, ставя большие планы, маня маркетинговой поддержкой «давай, давай!». А вытягивания особого нет.

Вытянуть эти планы, за которые он может получить вендорские подарки, он может, используя классические рыночные дистрибуторские технологии. А когда он «зашился» и «перебрал», и неклассические. ULTRA в таком случае выручала, была неким «санитаром леса», исправлявшим ошибки и помогавшим погорячившимся дистрибуторам выполнить план.

Создав такой мощный канал сбыта и не очень заботясь о сверхрентабельности, ULTRA получала от дистрибуторов цены практически близкие к дистрибуторским. И дистрибуторы работали с компаниемй в большей степени с «рибейта», потому, что ULTRA позволяла им выполнять план. Сюда можно было скинуть 10-15% оборотов и спокойно делать хрестоматийный бизнес на остатках.

Можно конечно рассказать подробнее, но смысл такой: ULTRA Electronics в процессе осуществления стратегии захвата горы — а она пыталась стать хозяином горы в этом сегменте — добивалась цен сходных с дистрибуторскими. А вот планов и обязательств, которые брали на себя дистрибуторы, она не брала. Мало того, она не транслировала на себя, до некоторых пор, пока не начались фокусы с советской властью, не принимала на себя риски, связанные с таможенными процедурами.

В принципе, модель была довольно устойчивой и перспективной. До 2007 года компания интенсивно росла, вкладывая практически всю свою прибыль в развитие. Тогда был построен большой склад в Дзержинске, был оформлен магазин, закуплен магистральный транспорт, были поставлены очень серьезные задачи. Компания набирала оборот с легкостью, и, в принципе, она была безубыточной. ULTRA управляла и управляет (отвечаю господам с форума, всерьез заботящимся о том, кому они понесут свои деньги — той Ультре, которую ценят или ее захватчикам) команда серьезных технологов. Им удалось создать очень эффективные технологические процессы. Несмотря на то, что они были очень дорогостоящими сами по себе, эти процессы позволяли обрабатывать огромные обороты на неких фиксированных затратах. В результате накладные расходы были ниже, чем в среднем по рынку. Вот в чем была основная идеология.

Именно поэтому с небольшими наценками, а наценки здесь в свое время не превышали 3,5 процентов, компании удавалось быть безубыточной. Потому что технологии позволяли крутить большие объемы на фиксированных затратах и фиксированных площадях.



Перечислите основные факторы, позволившие компании ULTRA стать одним из лидеров рынка.

Лидерства на рынке она добилась по следующим причинам:
Первое — это клиентоориентированность, активное вовлечение покупателя в строительство компании и в ее реформирование, это, так называемая, система жалоб, предложений и форумов, активного реагирования на них.

На самом деле, уже, когда пришел я, я тут сочинил некую концепцию открытой организации. Этот тип организации отличается от закрытой тем, что ее клиенты являются ее виртуальными сотрудниками. Такими организациями являются церкви, партии и другие подобные институты. Все остальные организации — закрытые. Закрытая организация (традиционный тип организации) предоставляет услугу, ее клиент, который эту услугу потребляет, участвует в процессе взаимодействия только на этапе потребления услуги и ее оплаты. Открытая организация активно вовлекает клиента в процесс своей работы, перекладывает на него часть традиционных процессов своего функционирования, и за это «платит» ему «зарплату» в виде разницы в цене на услуги и товары по сравнению со средней рыночной ценой. В такой организации мотивация клиентов по технологиям ничем не отличается от классических систем мотивации персонала, и поэтому гораздо эффективнее, чем мало понятные маркетинговые приемы, используемые другими операторами рынка. Немаловажным фактором в повышении потребительской лояльности является нематериальная мотивация, заключающаяся в поддержании ощущения причастности и ответственности за качество предоставляемых услуг.

Так вот, ULTRA Electronics родилась в эпоху развития Интернета, попала на смену эпох — традиционного формата рыночной торговли и Интернет-торговли. Традиционный формат торговли это большой, просторный, светлый, теплый и изобильный магазин, в котором основное занятие посетителя — это имитация покупателя. Покупки совершаются один раз в несколько посещений, и затраты на содержание такого формата серьезно отражаются на уровне цен. Интернет-магазин позволяет экономить на содержании торгового зала и персонала, однако снижает уровень комфортности процесса принятия решения, и в связи с этим накладывает серьезные ограничения на состав покупательской аудитории. Не растерявшись, она смогла успешно сочетать эти два формата, взяв только лучшее от обоих.


Читайте во второй части интервью о сравнении с другими игроками рынка, о создании системы лояльности и о проекте ULMART



Сергей Семенов (sa@ixbt.com)
Опубликовано — 15 апреля 2008 г.

Нашли ошибку на сайте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Система Orphus