Интервью с представителем компании MERLION

Новости розницы


Как устроен бизнес компании-дистрибутора

 

Мы продолжаем наш цикл интервью с руководителями компании, связанных с производством или продажей компьютерного оборудования. Предыдущие интервью вы можете найти в соответствующем разделе сайта iTRate.ru.

Сегодня нашим собеседником любезно согласился быть директор по сбыту компании MERLION Сергей Расколов.

Давайте начнем с самого интересного. Итак, каким образом создается дистрибуторская компания?

Ключевая компетенция дистрибутора – это доставка товара от производителя и распределение его по партнёрам второго уровня – дилерам. Далее дилеры продают его конечному потребителю, либо товар (в зависимости от удалённости региона или структуры местного рынка) проходит ещё один этап перепродажи. Дилер в таком случае играет роль «реселлера» или «сабдистрибутора». Исходя из роли дистрибутора в цепочке распределения, можно сделать вывод, что для создания дистрибуторской компании необходимо наличие контрактов с производителями и отлаженных каналов сбыта. Если говорить именно об IT-сегменте, то здесь первые дистрибуторы появлялись одновременно со становлением самого IT-рынка. Как правило, их создавали те, кто знал продукт – выпускники технических ВУЗов. Так было и с компанией MERLION

Каких технических ВУЗов?

В основном, «физтех», Московский физико-технический институт.

В какие годы началось становление российского IT-рынка?

Я думаю - начало 90-х годов. Я знаком со многими людьми, начавшими свой бизнес в то время, и истории созданий их компаний очень похожи, их даже можно назвать «оттиражированными». Как правило, эти люди были сильными студентами, с лидерскими качествами, свободным мышлением и склонностью к лёгкому авантюризму или риску, если хотите. А как по другому? Страна, в которой они родились и выросли, прекратила своё существование. Поддержка молодых выпускников технических ВУЗов (и не только технических) снизилась до минимума. Вариантов дальнейшего существования было не много: голодать, иммигрировать, либо начинать предпринимательскую деятельность. На первом этапе по примитивной схеме «купил, перешёл на другую сторону улицы, продал». Кстати, я недавно узнал, что первая сделка одного из основателей компании MERLION, была по перепродаже большой партии настенных часов. Взяли их на реализацию где-то в регионе, на нашем отечественном заводе, привезли в Москву, продали, и полгода на эти деньги жили. А потом в числе первых начали продавать компьютеры и комплектующие для их сборки. Вот так начинали в те времена бизнес.

Где они брали товар на продажу?

Первые партии закупали в странах Юго-Восточной Азии: на Тайване, в Корее, Сингапуре.

Каким образом выходили на тех людей, которые продавали компьютеры?

Большой проблемы в этом не было. В то время уже проводились такие цивилизованные формы встреч покупателей и продавцов IT-продукции, как выставки, ярмарки. Знакомства с юго-восточными партнерами чаще всего именно там и происходили: основатели компании MERLION посещали эти выставки. 

Были и другие варианты. В Москве, в начале 90-х, своего рода Меккой для IT-продуктов был рынок у метро Тушинская (в последствии Митинский рынок). Чуть позже возник Савёловский рынок. Аналогичные рынки, но гораздо раньше и, главное, с другими ценами возникли и в азиатских странах. Иногда нужные поставщики находились и там.

Для успешного предпринимательства в 90-е годы нужно было только одно качество – смелость, все остальное при желании можно было сделать. Был жуткий дефицит, на прилавках было пусто, рынку и потребителю было интересно абсолютно всё. Люди, которые стояли у истоков MERLION, где сейчас трудится более 1600 сотрудников, обладали этим важным качеством. Они смогли создать эффективные небольшие дистрибуторские фирмы, развить их и потом, путём слияния и поглощения, совершить качественный скачок к крупной дистрибуторской компании.

Они сами поехали на первые ярмарки в Восточную Азию и подписали контракты?

Да, сами.

А как они осуществляли сбыт?

В то время весь сбыт организовывался через печатные издания. Уже выходила газета «Из рук в руки». Кроме неё существовали несколько специализированных изданий на простой дешевой бумаге. Достаточно было дать объявления, и люди звонили и покупали. И не только из Москвы, но и из регионов. Централизация – особенность нашей страны, вся Россия снабжается через Москву. Поэтому достаточно было привезти в столицу, а покупатели сюда стекались со всей страны.

Почему вы занялись именно дистрибуцией, а не розницей?

Мне трудно судить, поскольку я не стоял у истоков этой компании. Могу предположить, что основатели сочли дистрибуторский бизнес более эффективным. Возможно, сыграли роль и меньшие инвестиции в этот тип бизнеса.
                                                              
Были ли в то время проблемы с таможней и как они решались?

Проблемы с таможней есть всегда. Они есть в силу несовершенства нашего законодательства, коррумпированности госслужащих. Часто выходят сырые законодательные акты, в которых содержится масса противоречий и недосказанностей. Это даёт почву для злоупотреблений людей, обличённых властью.

Когда с таможней было сложнее – в 90-е или сейчас?

Сложно сравнивать. В 90-е годы порядка было меньше, но и размер бизнеса был другим. Законодательная база сейчас конечно сильнее, чем тогда, но и мы сейчас – достаточно крупная компания. Движение через границу идёт большими объёмами. И если из-за очередного нововведения у людей во власти возникнет желание наживиться – мы можем пострадать.

Насколько маржинален и рискован бизнес дистрибутора?

Низкомаржинален. И это реальное положение вещей. В  цепочке распределения  многие считают дистрибутора необязательным звеном, как производитель, так и партнер (дилер). Основной риск дистрибутора - тратить больше, чем зарабатываешь, поскольку сама маржа минимальная. Поэтому основная угроза – недооценить свои затраты, степень эффективности бизнеса. В MERLION говорят: «Главное - уметь правильно считать». Бизнес только на первый взгляд кажется простым «купил-привез-продал», но когда на это, с одной стороны, накладывается большое количество товарных групп (по ним могут действовать разные способы и формы оплаты, разные валюты, отсрочки производителей), с другой стороны взаиморасчёты с большим количеством дилеров (у нас их более трёх тысяч), плюс к этому внешняя и внутренняя логистика, плюс несколько одновременно идущих проектов, становится очевидно, что не все так просто. Очень много различных факторов, которые надо обязательно оценивать и просчитывать. Необходимо определять эффективность компании, как в целом, так и внутри самих товарных групп и каналов сбыта.

Насколько в вашей деятельности учитывается риск товарного кредита? Как вы выбираете с кем и как работать?

Работаем только с финансово устойчивыми компаниями. Партнёру необходимо предоставить пакет документов, который  зависит от размера товарного кредита. Чем больше денег мы партнёру доверяем, тем сложнее ему доказать нам свою финансовую устойчивость. Для наглядности - для кредита в 5 тысяч долларов предоставляются паспортные данные партнера,  проверяем регистрацию юридического лица в налоговых органах, смотрим бухгалтерский баланс, если это общество с ограниченной ответственностью. Для кредита 50 тысяч требуется совсем другой пакет документов. По схеме работы мы очень близки к кредитной организации, разработали и внедрили схему оценки надежности заёмщика. Оценивая партнёра всесторонне, по всем параметрам, мы определяем возможный размер кредита.

Вы по такой схеме и работали с «Ultra Electronics» и «Санрайзом»?

Да. А поскольку не оценивали эти компании, как благонадежные, мы избежали потерь при их уходе с рынка.

Есть ли какие-то принципы определения благонадежности, которыми вы можете поделиться с нашими читателями?

По степени прозрачности, например. Если на сайте компании вы видите её адрес, схему проезда, телефон ее генерального директора, по которому вы сможете с ним связаться, то, скорее всего, это компания, которая не исчезнет в ближайшее время. Конечно, большое значение имеет история, сколько эта компания существует на рынке. Немаловажен и вид бизнеса, например розничный магазин с торговым залом, с точки зрения потребителя, более устойчив, чем интернет-магазин (я говорю только об интернет-магазине без витрин и собственного склада).

А по маржинальности какие компании представляются вам более надежными?

Маржа – не показатель надёжности. Все дело в эффективной бизнес-модели. Если магазину хватает небольшой маржи для развития, у него нет финансовой дыры, просроченных обязательств, это значит, что у него эффективная модель бизнеса.

Говоря об истории компании, вы упомянули, что она развивалась, поглощая другие. В чем был смысл поглощения, почему нельзя было просто расширять свою деятельность, увеличивая число товарных групп?

Поглощение было дружественным, никого не покупали. Это были родственные проекты, мы шли к синергии для развития. У собственников компаний была чёткая цель - стать лидером на рынке. Как видим, такой путь развития себя оправдал. И, я уверен, что у MERLION впереди еще много интересного.

Чем отличается конкуренция между дистрибуторскими компаниями и между розничными?

Во-первых, борьбой за своего покупателя. Покупателей в рознице в разы больше. Например, через магазинчик на Савеловском рынке может пройти тысячи покупателей и продавцу ничего не стоит упустить одного в силу разных обстоятельств. А в дистрибуторском бизнесе покупателей меньше по определению. Компания MERLION, например, сотрудничает с более чем 3 000 партнерами и каждый ценен. В нашем деле покупателя (читай - партнёра) надо холить и лелеять, ведь конкуренция в плане борьбы за него здесь жестче.

Во-вторых, ценовой политикой. В рознице покупательский сегмент четко сегментирован, есть аудитория Митинского рынка или Горбушки, есть приверженцы интернет-магазинов (как правило, это продвинутые пользователи), а есть люди, которые за покупкой пойдут только в комфортный магазин с широким ассортиментом на полках и консультантами. Цена для покупателя не всегда ключевой фактор для выбора места, где совершить покупку. Партнёры дистрибутора – более однородная целевая аудитория и для них главным фактором является цена. Поэтому соревнование за партнёра жестче, чем в рознице.

А бывают ли ситуации, когда конкуренция сверху – два дистрибутора хотят у одного вендора купить, но на обоих не хватает товара?

И такое бывает.

Как решается эта проблема?

Очень многое построено на личных отношениях вкупе с расчетами. Intel, HP, Western Digital – американские компании и здесь большую роль играют расчеты. А если взять азиатских поставщиков, то здесь очень важны личные отношения. Хорошие отношения с вендором повышают шансы дистрибутора получить дефицитный товар. И эти отношения подкрепляются не просто поздравлениями с Новым годом, а конкретными коммерческими результатами. В приоритете у вендора тот партнёр, который закупает больше товара, включая трудно продаваемую продукцию. То есть тот, у кого сильнее канал сбыта.

Какие есть преимущества у дистрибуторов, кроме ценовых?

Нами неоднократно проводились опросы партнёров, в результате сложилась шкала их приоритетов. Это - цена, наличие товара и оперативность обработки заказов, стабильность поставок, большой склад, а также финансовые условия и сервис. Нельзя забывать  и активность sales-менеджеров - кто раньше пришел на работу, кто больше позвонил, кто чаще встречается с партнерами, кто лучше к себе расположил. В силу низкой маржинальности дистрибуторского бизнеса у всех игроков рынка условия примерно одинаковые. Могут быть варианты: кто-то продает дороже, но предоставляет бесплатную доставку, кто-то продает дешевле, но по гарантии товар не принимает и так далее. Наиболее важно иметь большой склад и постоянное наличие товара, в чем компания MERLION, собственно, и сильна.

Что мешает самим магазинам выходить напрямую на производителя без участия дистрибутора?

Я в эту схему не верю, хотя об этом давно идут жаркие споры, и некоторые вендоры даже открыли свои склады на территории РФ. В нашей стране бизнес без участия дистрибутора нереален в силу ряда особенностей - несовершенной системы логистики, плохих дорог, больших расстояний, крайне неоднородной дилерской сети. Конечно, есть крупные розничные сети, которые закупают товар напрямую у вендоров, что устраивает и тех и других, но до определенного момента, и в определенных товарных группах. Ведь для того, чтобы вендору успешно продавать, ему надо иметь такую же структуру, как и у дистрибутора (большой склад, не один десяток sales-менеджеров, отлаженную систему логистики и т.д.). К тому же ни один вендор не является универсальным производителем – не сможет покрыть весь ассортимент магазина партнёра. Поэтому дистрибутор в цепочке продаж – звено обязательное.


Сейчас дистрибуторы создают свои розничные сети или происходит обратный процесс?

Из этих двух моделей, на мой взгляд, более живуча первая. Попытка розницы создать дистрибутора не эффективна, так как в рознице маржа на выходе больше, а сэкономленные «карманным дистрибутором» проценты не окупят сложные бизнес-процессы. У компании MERLION, как у дистрибутора уже есть наработанные связи с вендорами, финансовая устойчивость, есть склад, отлажена система логистики, есть средства для создания своей розницы. В нашем случае это «ПОЗИТРОНИКА», федеральная сеть магазинов компьютерной техники и СИТИЛИНК, компьютерный дискаунтер. В рамках холдинга это самостоятельные коммерческие проекты, всё заработанное розница вкладывает в развитие своих магазинов. Дистрибуторы в отличие от розницы между собой меряются не размерами магазинов, а эффективностью, выработкой. Нам проще, я думаю, развивать розницу.

Магазин СИТИЛИНК в Москве один. Это единственный магазин или будут еще?

В Москве, кроме магазина площадью 4000 кв.м. (ул. Амурская, 7), открыто 14 точек СИТИЛИНК mini во всех административных округах столицы. В mini можно получить свой заказ, оформить новый. Большого магазина для Москвы достаточно, а открытия mini еще планируются, и не только в Москве, но и в Подмосковье. Есть планы выхода СИТИЛИНКА в другие города-миллионники.
 
СИТИЛИНК – дискаунтер. Значит ли это, что с его стороны возможен демпинг?

Соревнование в цене – неблагодарное дело, потому что нет ни одного магазина, в котором всегда и всё продается дешевле всех. Можно, конечно, создать такой ореол, но при ближайшем рассмотрении это окажется далеко не так. Низкие цены держать постоянно коммерчески невыгодно, эффективны лишь ограниченные по времени специальные ценовые предложения.  В случае СИТИЛИНКА, дистрибутор с добавленной стоимостью из цепочки «вендор-магазин-покупатель» исключен, что гарантирует нашему покупателю на большинство продаваемых товаров цену ниже рынка. Отмечу, что перед СИТИЛИНКОМ не стоит задача быть дешевле всех. Скажем, я смотрю рейтинг магазина по Яндекс-маркету и если он идет первым, то это не всегда хорошо, потому что первые места часто занимают компании  со всякими скрытыми уловками,  либо интернет-магазины, живущие на совсем низкой марже. Для СИТИЛИНКА нормальной считается третья-четвертая позиция в этом рейтинге.

Каким образом у дистрибутора в пакете появляются новые производители  и новые товарные группы?

Введение в ассортимент новых товарных позиций происходит постоянно. В любой момент инициировать введение в ассортимент нового продукта может управление закупок или управление сбыта. Их предложения основываются, как правило, на  готовящихся к выпуску новинках вендоров или же запросах наших партнеров.  После коммерческой оценки, перспективна ли та или иная товарная группа, товар включается в портфель MERLION. К тому же, раз в полгода мы проводим полную ревизию продуктового портфеля. Кстати, в декабре 2009г. мы расширили ассортимент принципиально новыми для нас товарными группами: мобильные телефоны, аудио- и видеотехника, бытовая техника, техника для ухода за собой.

Почему именно эти товарные группы?

Потому что это высокотехнологичные продукты, они близки к компьютерной технике, с которой мы хорошо знакомы. Наша задача - стать для партнеров универсальным дистрибутором, ведь многие из них имеют магазины смешанного ассортимента – наряду с компьютерной техникой продают бытовую. Можно сказать, теперь MERLION продает «всё, что включается в розетку». К тому же кризис внес коррективы в расстановку сил на рынке дистрибуции бытовой техники. Так что в этом сегменте у компании MERLION далеко идущие планы.

Наши розничные проекты, «ПОЗИТРОНИКА» и СИТИЛИНК, уже включили в свой ассортимент новые товарные группы. Кстати, недавно увидел сайт одного магазина в Приволжском регионе, который полностью копирует наш СИТИЛИНК (оформление сайта, товарный каталог, рекламные акции). Единственное отличие (кроме цен) – в его ассортименте наряду с компьютерами покупателям предлагаются матрасы, автомобильные шины. Спешу успокоить покупателей - мы не будем проводить подобные эксперименты. MERLION – компания, специализирующаяся на высоких технологиях и продает их легко и просто в магазинах «ПОЗИТРОНИКА», и недорого в компьютерном дискаунтере СИТИЛИНК.

Как кризис повлиял на вашу деятельность?

Мы были готовы к кризису. За полгода было понятно, что он будет, поэтому мы успели принять меры, которые смягчили удар. Если говорить о негативных последствиях, то это потери наших партнеров, которые не рассчитали свои силы, развивались на заемные средства, либо которые не совсем правильно строили свой бизнес и разорились, оставив после себя большие долги и породив кризис недоверия. Поэтому мы вынуждены были обновить схемы оценки и кредитования партнеров.  Что касается положительных моментов, то мы лишь убедились в эффективности нашей действующей бизнес-модели.

Вообще в период кризиса компанией MERLION принимались нестандартные решения, и, думаю, за счет них мы успешно кризис прошли. В компании не было массовых сокращений, ограничились инфраструктурными и организационными изменениями. Более того, мы даже набирали sales-менеджеров, существенно увеличили партнерскую базу, получили более 10 новых дистрибуторских соглашений от вендров. В результате нарастили продажи. Кроме этого мы решили перейти к широчайшей по профилю дистрибуции, добавив бытовую технику.

Что-то стало больше продаваться или наоборот – таких изменений не наблюдается?

Изменились предпочтения покупателей, что не могло не отразится на изменениях  внутри товарных групп нашего продуктового портфеля. Сильнее всего кризис отразился на продуктах среднего ценового сегмента, спрос сместился на самые дешевые решения. Дорогие продукты остались востребованы по-прежнему. Во время кризиса был короткий период, когда ноутбуки были весьма дорогими, потом цена на рынке восстановилась. Одно время отмечали всплеск спроса на комплектующие (читай – для самосбора).  Вообще, на мой взгляд, ноутбуки сделали большой шаг вперед. Сейчас стремительно завоёвывают рынок нетбуки. Все больше производителей запускают их в производство. Хорошо развивается такое решение, как моноблок - монитор в комплекте с системным блоком.

Как вы считаете, умрет ли в России рынок самосбора?

Думаю, да, умрет, но не скоро. Наверное, только тогда, когда появятся совершенно новые технологии. Не берусь делать прогнозы, но, полагаю, не через год и не через два,  а гораздо позже.

Если кто-то открывает свою розничную компанию, каким образом он может выйти на вас, заключить с вами контракт и начать работать?

На сайте www.merlion.ru есть необходимые контакты: номер телефона, форма заявки «Стать партнером». В прошлом году мы отметили увеличение заявок от новых потенциальных партнеров. Связано это с тем, что на рынке появилось много новых компаний, которые ищут постоянных поставщиков, часть к нам перешла от других поставщиков.
 
Может ли только что открывшаяся компания рассчитывать на товарный кредит?

Да, если она докажет свою финансовую устойчивость.

В пределах небольших сумм?

Да, именно. Мы такое практиковали, но здесь все зависит от открытости партнера, насколько он готов показать свой бэкграунд. Не думаю, что вновь открывшаяся компания сразу заявит большой оборот и под это ей будет необходим большой кредит.

Если кто-то захочет пойти работать в MERLION, что ему нужно для этого сделать?

Зайти на сайт www.merlion.ru в раздел «Карьера и вакансии». Там все подробно описано – вакансии,  о возможностях карьеры, об офисе, о социальной программе. Ежегодно MERLION проводит целевую программу «Стажер-MERLION». Для студентов старших курсов и выпускников ВУЗов это отличная возможность пройти обучение и стать членом команды MERLION в коммерческих или финансовых службах компании. Набор стажёров`2010 идёт в настоящий момент. С июня с.г. новичков ожидает обучение в компании в течение одного месяца, стипендия во время обучения, возможность профессионального и карьерного роста, конкурентоспособная заработная плата, а также все социальные льготы, предусмотренные для сотрудников компании.

Вы предпочитаете растить своих кадров из студентов, а не переманивать специалистов из других компаний?

В принципе, да. Люди по своей сути амбициозны, немногие из них мечтают всю жизнь работать на одной должности и с одним кругом обязанностей. Например, продавец  (sales-менеджер) – первая ступень, которую лучше проходить, когда ты молодой. В MERLION есть все возможности для роста и развития, поэтому наша политика – брать молодежь. Относительно переманивать - компьютерный бизнес порядочный, все игроки друг друга знают, и переманивать сотрудников нехорошо. Хотя, есть случаи перехода сотрудников к нам по собственному желанию. Ведь MERLION - привлекательный работодатель.

С точки зрения дистрибуторов, какие ваши прогнозы на 2010 год?

Мировая экономика слишком сложный организм, и давать прогнозы дело неблагодарное. Но в целом, ощущение, что рынок начинает восстанавливаться, есть. Мы настроены на повторение удачного для нас докризисного периода 2008 года. Ну а если и случится что-то неожиданное, уверен, что вовремя отреагировать мы сумеем, как это сделали в 2008 году. В целом на 2010 год перед компанией стоят довольно амбициозные планы.

Ожидаете ли вы роста каких-то товарных групп в 2010 году?

Думаю, что «выстрелят» ноутбуки, гаджеты (электронные книги, коммуникаторы) и разного рода носители и хранители информации (внешние жёские диски, флеш-память, флеш-карты). Да и в целом ожидаю дальнейшего роста потребления IT-продукции. Несмотря на все жизненные перипетии, у людей все равно будет необходимость в технике: уволили с работы – нужен компьютер и интернет для ее поиска, развлечения, игр; есть работа и деньги – нужен фотоаппарат для путешествий и ноутбук в дорогу. Так что без работы не останемся!

 



Сергей Алешкин (sa@ixbt.com)
Опубликовано — 28 марта 2010 г.


Нашли ошибку на сайте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Система Orphus